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掌控渠道下“康师傅”的3驾马车(1) |
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2004年05月12日 16:01 新浪 |
| 掌控渠道下中国药品零售业山雨欲来 本刊记者李晓明 目前各行各业已经涌现出一批具有初步规模的大中型企业，它们已经形成了规模化的生产制造能力，并初步建立起跨区域的销售网络。作为大中型企业，能够生产出高质量、有价格竞争力的产品，已成为企业生存的基本前提。而在我国错综复杂的市场环境下，在缺失的企业及个人信用体系下，在薄弱的企业管理机制下，如何建设一个高效、低耗、完备的分销网络，却成为中国企业的一个管理难题。因此，大中型企业的竞争焦点，已从原先注重生产能力和生产规模的竞争，逐步转移到注重分销渠道的竞争。对于高速发展和壮大的中国企业来说，掌控渠道的时代已经来临。 物流配送能力的加强、与各地经销商建立命运共同体以及量贩店和便利店的终端建设，3驾马车拉动顶新集团在食品领域飞速前进。 物流配送：携手伊藤忠 2004年3月29日，康师傅控股有限公司(以下简称“康师傅”)董事长魏应州及日本伊藤忠商事株式会社(以下简称“伊藤忠”)社长丹羽宇一郎在东京贸易记者协会宣布：中国包装食品及饮料业巨头“康师傅”与国际贸易集团伊藤忠联合宣布结成战略联盟，进一步合作开展中国广大市场的物流事业。 伊藤忠将以现金入股已于1998年注册成立的“康师傅”旗下负责物流配送的全资子公司顶通(开曼岛)控股有限公司(以下简称“顶通”)约49.99%的股权。顶通全资拥有5家独立法人物流企业：上海顶通、北京顶通、广州顶通、沈阳顶通、重庆顶通的全部权益。本次交易将顶通事业的企业价值作价2000万美元。 顶通资本额为166万美元，截至2003年9月止之前3季营业额逾1000万美元，每年将会以两位数增长。本次企业价值经评核为2000万美元，出售约49.99%之股权，代价为9999988美元(约合新台币33200万元或7800万港币)。 本刊记者采访了顶新国际集团康师傅控股公司总裁室副总经理滕鸿年。据他介绍，伊藤忠在日本本土拥有众多客户；而顶通目前在国内拥有5个独立物流子公司，在71个主要城市(包括直辖市、省会城市、计划单列市等)建立了71个物流中心，拥有仓库71处。双方希望发挥各自的特长，共同在中国拓展未来的市场空间。目前，顶通的业务已然扩展到“康师傅”之外的产品。当记者问及合作后的物流渠道承载力到底有多大时，滕鸿年说：“中国有多少货物，就有多少发展潜力”。 通路精耕：建立命运共同体 谈起“康师傅”涉足物流业的始末，顶新集团董事长魏应交说，早年他为康师傅方便面跑业务时就有很深的感触，当时深刻感受到没有通路的痛苦，处处要任人宰割，毛利也是随时随处都被痛砍一刀。而且，自己的产品无法与消费者进行直接沟通。那时，心里很不痛快，脑海就渐渐形成了“掌握通路才是最后的赢家，才能做到与消费者直接沟通”的观念。 “康师傅”以10年的时间营造了一个网络绵密的行销、物流配送体系。尤其在1998年开始更进一步从事“通路精耕”，以改革传统的行销网络，缩短产品配送时间，大幅提升周转率；在中国这个幅员辽阔的市场建立了覆盖全国的物流配送网络，以成就大中华最大的消费食品企业。不断完善有效的行销网络是企业在市场经济环境下取得竞争优势的关键因素之一，“康师傅”与伊藤忠双方结盟的目的，也是旨在进一步强化“康师傅”原来拥有的物流网络系统部分。 “康师傅”系列方便面取得的市场成就有目共睹。随着竞争的演进，一些新问题摆在企业面前，主要表现在铺货率难于增长、货流控制不力、市场价格难以控制、新产品推广不易。为解决这些问题，“康师傅”认为，此前的问题主要缘于通路层次过多以及经销商、批发商落后的“坐商”经营方式，销售通路效率较低。通路过长，经销商中转次数太多，延误了产品到达消费者手中的时间，提高了公司的流通费用和产品价格；经销商缺乏开拓市场的主动性，影响了市场占有率的进一步提升。 “通路精耕”前，“康师傅”对经销商只有销量的要求而没有划分区域的要求，通路中最大的问题是区域间的不良竞争和层次间的不良竞争，造成市场价盘的混乱，通路利润较低。推动商品流动最重要的力量是通路利润，所以价盘一旦混乱市场就将失去控制。解决这个问题就要在通路中形成利润的合理分配，这要求通路的层次必须协调、简洁，这是竞争发展的必然要求。 “康师傅”认为，企业必须关注通路的演化。中国大陆的通路是跳跃式地成长，而不是阶段式成长，要跟上乃至把握通路的变化，必须做比较长期和前瞻性的研究。同时中国市场是一个国际性的舞台，除了产品竞争之外，第二个重点就是通路竞争，“谁拥有通路，谁就拥有未来”。在产品同质化的情况下，通路相对成为决定市场竞争力的最重要的因素，因此有必要进行通路的重整。 产品从生产厂家到消费者中间有一个过程，在这个行销过程中层次越少越能确保两个结果：一是时间，即产品生产出来后到达消费者的时间是最短的，消费者得到的品质保证是最高的；二是利益，包括通路利益和消费者利益。通路层次减少，通路中每一位经销商的相对利润是提高的(虽然通路总利润是一样的)，同时消费者的利益也是提高的。这就是“通路精耕”的出发点。 “通路精耕”的目的就是由通路层次的减少来提高通路和消费者的利益，增加品质的保证，这是“通路精耕”最高的指导原则。原则上“康师傅”的目的不是要全面控制通路，而是要和通路培养很好的关系，成为“命运共同体”，从双赢的角度出发，要大家都能够赚钱。以前经销商做不好“康师傅”会把他换掉，现在则是考虑如何能让他做好，双方建立起相互忠诚的“婚姻”关系。 “康师傅”的“通路精耕”可以概括为几个要点： 1.界定区域。“康师傅”的市场分为两种类型，即城区市场和外埠市场。除了全国范围内的区域划分外，在一个城区市场也要按零售点分布情况划分片区经营，在每一片区选取经销商服务零售点，配备公司业务人员协助经销商工作，这将加强终端工作的深入化和细致化。在外埠市场，由于历史的原因，不是简单地以行政区域划分市场，而是以商圈的概念来规划。 2.压缩层次。(未完) |
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